Claves
para gestionar con éxito la era de la multicanalidad
Abstract
- Una correcta Estrategia
de Canales pasa por una correcta Estrategia de Segmentación. A cada
segmento de clientes debe asignarse el canal adecuado.
- El desafío de las
empresas que apuestan por la “multicanalidad” es saber orientar a cada
cliente hacia el canal que mejor se ajusta a su perfil.
- Es igual de importante
analizar el coste y rentabilidad de cada canal, que el coste y la
rentabilidad de cada cliente en cada canal.
- El auge de nuevos canales
como Internet o el móvil han cambiado las reglas del juego en muchos
sectores. Sin embargo, no todas las compañías deben ser “multicanal”. Sólo
aquellas para quienes sea claramente rentable.
- Un nuevo canal debe
responder a un nuevo segmento de clientes y debe contar con una propuesta
de valor claramente diferenciada del resto de canales.
- La entrada en un nuevo
canal debe ser minuciosamente estudiada, para evitar solapamientos y
conflictos, tanto internos como externos.
La
irrupción de Internet y de otras vías de comunicación con el cliente ha traído
consigo una revolución de los canales de distribución y planteado a las
empresas serios desafíos para aprovechar al máximo el potencial de cada canal
de venta. El reto de la
Estrategia de Canales no es, sin embargo, nuevo.
Las
nuevas tecnologías han marcado, sin duda, un antes y un después, pero muchas de
las historias de éxitos y fracasos de compañías han estado asociadas al acierto
con el que han gestionado sus canales de venta. Los cambios en los hábitos de
consumo, las constantes modificaciones en las estructuras de distribución, las
transformaciones de industrias y sectores enteros, o el poder creciente de
determinados gigantes de la distribución son algunos de los factores que
contribuyen, junto al auge de Internet, a que la Estrategia de Canales
de cualquier empresa sea un factor clave de crecimiento.
Los
clientes finales que recurren a más de un canal de venta –tiendas, e-commerce,
marketing directo, teléfono…- suelen gastar más que los clientes “monocanal”.
Sin embargo, el hecho de que a un cliente le merezca la pena operar por varios
canales, no implica por fuerza que suceda lo mismo para la empresa. La mayoría
de las compañías tiene medida la estructura de costes y la eficiencia de cada
canal de venta, pero son muy pocas las que tienen una idea clara de cuánto les
cuesta servir a un cliente en uno u otro canal. He aquí el auténtico desafío de
la Estrategia
de Canales.
Segmentación
por Canales
Saber
a ciencia cierta qué clientes deben ser atendidos por qué canales, en función
de su valor para la empresa, de su potencial de recorrido en la misma, de los
costes que genera por una u otra vía y de otros factores que sólo puede
desvelar un elemento absolutamente crítico en la gestión de canales de
distribución: las Estrategias de Segmentación.
La
compañía que aspire a optimizar todos sus canales de venta, minimizando costes
y maximizando ingresos, debe contar previamente con una Estrategia de
Segmentación adecuada, que le revele el valor real de cada segmento de clientes
actuales y potenciales, su “Lifetime Value”, el esfuerzo comercial que está
siendo asignado a cada segmento, el canal adjudicado y obrar en consecuencia.
El auténtico desafío de una correcta Estrategia de Canales no es lanzarse sin
más a “cuantas más vías de venta, mejor”, sino orientar al cliente adecuado
hacia el canal adecuado, ajustando los recursos comerciales a esta Estrategia.
Son muchas las empresas que se han lanzado a la “multicanalidad” como
Estrategia de moda o como respuesta a una creciente demanda del cliente para
operar en varios canales, sin estudiar antes detenidamente, qué clientes deben
migrar a qué canal y qué esfuerzos comerciales deben asignar a cada uno.
Es
obvio que una operadora de telecomunicaciones tenderá a asignar visitas
presenciales constantes a las grandes cuentas, visitas puntuales a las cuentas
medianas, comerciales vía telefónica a las cuentas pequeñas y atención por
“contact center” a los clientes del segmento SOHO (pymes y autónomos) y residenciales.
Pero esto no es más que una “foto fija” en el tiempo. Los clientes evolucionan,
algunos ofrecen mayor potencial que otros y encasillarlos en un canal de venta
es desaconsejable.
Guiar
al cliente hacia el canal adecuado
¿Cómo
orientar al cliente adecuado hacia el canal de venta adecuado? El gigante
financiero y “broker online” Charles Schwab, pionero indiscutible en el uso de
Internet como canal transaccional de éxito, ha aprendido a “educar” a sus
clientes para que utilicen los canales más adecuados para sus propios intereses
y los de la compañía. En sus primeros contactos con la empresa y en función de
su perfil, el cliente es orientado por expertos que le conducen hacia los
productos y servicios más ajustados a sus necesidades y hacia el uso de
determinadas vías de contratación con la compañía. Este patrón se reproduce
cada vez que el perfil financiero del cliente varía, es decir, en función de su
ciclo de vida dentro de la firma. El foco en el cliente por el que Charles
Schwab apuesta desde hace años ha permitido a la firma dar servicio a 6,8
millones de clientes inversores en renta fija y variable; 1,1 millones de
clientes, en fondos de pensiones y más de 150.000, en cuentas corrientes. En
total, la firma gestiona 1,3 billones de dólares en activos.
Charles
Schawb no nació como firma exclusivamente “online”, como muchos creen. El
“broker” existía desde más de 20 años antes del “boom” de Internet.
Simplemente, supo cómo explotar el máximo rendimiento de un nuevo canal,
planteándose, como debe plantearse en cualquier Estrategia de Canales, si un
nuevo canal va a ser sustitutivo o complementario a los existentes, el impacto
que tendrá la apuesta corporativa por él y los cambios organizacionales que se
derivan de su irrupción.
El
comercio electrónico, el móvil, la venta telefónica y otros canales han llevado
a muchas empresas a lanzarse a la “multicanalidad” sin planificar
minuciosamente cómo ese cambio va a transformar su actual estructura de
canales, su Fuerza de Ventas, la relación entre unos canales y otros, la
relación con la competencia, el impacto en el cliente, etc. Es fundamental que
cualquier compañía conozca a la perfección la composición de sus segmentos de
clientes, antes de actuar con precipitación.
Internet
no es válido para todos
El
sector de las compañías aéreas y el turismo se ha visto, por ejemplo,
fuertemente beneficiado por el auge de Internet, pero no todas las compañías
han hecho la misma apuesta por este canal. Es lógico. Todos los estudios
demuestran que el cliente de ocio, motivado por el precio y la búsqueda de
gangas, aun a costa de restricciones de fecha y hora, es mucho más propicio a
la compra “online” que el cliente de negocio. Es natural, por tanto, que las
compañías “low cost” estén jugándoselo todo prácticamente a un canal, mientras
que las aerolíneas de bandera, diversifiquen y complementen, pero no
sustituyan. Michael O’Leary, CEO de Ryanair,
lo tuvo muy claro en su día: “Hace pocos años, facturábamos el 60% a través de
agencias de viajes, que nos cobraban comisiones de ticketaje del 9%. La gestión
de reservas, además, nos suponía gastos adicionales del 6%. Es decir, el 15%
del precio de un billete no era nuestro. Hoy, el 96% de las ventas se hacen a
través de Internet con un coste de un centavo por billete”.
British
Airways, como la mayoría de las grandes aerolíneas, apuesta fuertemente por
Internet, por las incuestionables ventajas en términos de desintermediación,
luego de ahorro en costes y mejora de márgenes, que tiene el medio, pero no
juega sólo a una carta. Lo mismo sucede con las compañías hoteleras más
especializadas en el segmento urbano, que en el segmento vacacional. Las reservas
de una noche de hotel se hacen fácilmente en la Red, pero no sucede lo mismo a la hora de
reservar todo un paquete vacacional. Es lógico que aquellas que están
posicionadas en ambos segmentos deban orientar con acierto a sus clientes hacia
un canal u otro, en función de su perfil, su valor y sus necesidades. Es algo
que está haciendo con extraordinario acierto, por ejemplo, el Grupo Sol Meliá
(ver pág. 10), cuya facturación a través de la Red representa ya el 13% del total de las ventas,
con un crecimiento anual próximo al 50%.
El
“boom” de los viajes contratados por Internet es el claro ejemplo de la
“revolución” de un canal tradicional. En Estados Unidos, unas 300
agencias de viajes están cerrando cada mes y las reservas y ventas de billetes
por agencia se han reducido a la mitad en unos pocos años. Sin embargo, y pese
las ventajas del bajísimo coste transaccional del medio, Internet no se ha
revelado un canal adecuado para todos los modelos de negocio, como prueban
miles de fracasos de “e-commerce” B2B y B2C en todo el mundo.
Desafíos
planteados por la apertura de nuevos canales
Clientes
- ¿Qué nuevas fortalezas de
servicios aportará el nuevo canal?
- ¿A qué segmentos se
dirigirá?
- ¿En qué mercados operará?
- ¿Qué volúmen adicional de
negocio generará en el sector?
Canales
- ¿Cómo va a cambiar la
relación de fuerzas entre los distintos canales?
- ¿Cómo van a reaccionar
los canales existentes frente al nuevo?
- ¿Qué conflictos pueden
esperarse entre canales?
Competencia
- ¿Qué competidores
entrarán en el nuevo canal?
- ¿Qué nuevos incentivos
puede aportar la competencia a los miembros del canal?
- ¿Cómo van a variar las
cuotas de mercado?
- ¿Qué implicaciones tiene
ser el líder, el seguidor o el perdedor del nuevo canal?
Compañía
- ¿Qué productos y
servicios se van a distribuir por el nuevo canal?
- ¿Qué coste tendrá
distribuir por el nuevo canal?
- ¿Qué habilidades nuevas
se requieren para entrar en el nuevo canal?
- ¿Cómo se van a manejar
los conflictos entre canales de venta?
Fuente: DQ Decision Models Library
Time to Market
El
“time to market” es vital en una Estrategia de Canales. No sólo es fundamental
no precipitarse a lanzarse a nuevos canales, cuya rentabilidad por cliente no
ha sido minuciosamente analizada, sino tampoco… llegar demasiado tarde. Es lo
que le ha sucedido, por ejemplo, a la industria discográfica con el auge de las
descargas de música P2P. El sector no ha sabido reaccionar a tiempo para frenar
un fenómeno que parece ya incontenible y que está erosionando gravemente los
márgenes de toda una industria. Apple, con
su servicio iTunes,
ha actuado con mayor acierto que las propias compañías del gremio, ancladas en
modelos de distribución, cuyos costes pesan seriamente sobre el precio final de
los CDs (se estima que entre el 40% y el 50% del PVP de un CD se debe a costes
de la cadena de distribución).
"Una
buena Estrategia de Canales exige una buena Estrategia de Segmentación, para
adjudicar el canal adecuado al cliente adecuado"
Éste
es un claro ejemplo de cómo un sector debe enfrentarse no ya a la aparición de
un nuevo canal, ante el que debe plantearse estrategias de complementariedad con
los actuales o de sustitución, sino directamente, de reinvención de todo un
modelo. Un nuevo canal no debe suponer, por fuerza, una amenaza, sino también
una oportunidad. La clave está en la propuesta de valor que el nuevo canal
aporte al cliente. Si es diferente, varios canales podrán convivir. Si es
claramente superior, el reto será más complicado. Primero la televisión y, más
tarde, el vídeo se vieron como una clara amenaza al cine. El tiempo ha revelado
que, al contrario, beneficiaron a la industria del celuloide. Las propuestas de
valor eran diferentes. El cine ofrece el componente “salir fuera de casa +
estreno + calidad de proyección”, y diferencia claramente su propuesta de valor
frente a la del vídeo o del DVD. La música descargada de Internet o adquirida
en CD tiene, sin embargo, una propuesta de valor idéntica.
Una
de las principales ventajas de la migración de una compañía hacia nuevos
canales y de la creación de un auténtico grupo “multicanal” es, sin duda, la
afloración de nuevos segmentos de clientes, cuando no de todo un mercado.
Cuando la mítica Avon, famosa por ese
peculiar canal de distribución formado por medio millón de miembros de una
poderosísima Fuerza de Ventas, decidió lanzarse a vender en pequeños kioscos en
los “malls” norteamericanos, su sorpresa fue mayúscula. El 90% de los clientes
que adquirieron productos en sus nuevos espacios físicos jamás habían comprado
cosmética de Avon por venta a domicilio. Prueba de que nuevos canales hacen
aflorar nuevos segmentos, cuando no auténticos “océanos azules”, como demuestra
el éxito planetario de eBay y sus subastas
“online”, del modelo de venta directa que implantó Dell,
o del éxito en venta telefónica de la aseguradora Direct Line, en el Reino Unido.
¿Cómo
abrir un nuevo canal?
La
entrada de una compañía en un nuevo canal no sólo es la promesa de mayores
ventas. Implica un desafío tremendamente complejo y puede ser una fuente de
conflictos, cuando no un auténtico quebradero de cabeza. Surgirán resistencias
al cambio dentro y fuera de la compañía, podrán surgir rivalidades erosivas
entre canales o conflictos con aliados, “resellers” o “dealers”.
Es,
por ello, básico que, antes de migrar hacia un nuevo canal, cualquier empresa
no sólo haya definido una adecuada Estrategia de Segmentación y asigne canales
en función de la misma, sino que haya previsto cómo realizar la transformación.
Deberá auditar las fortalezas y debilidades de sus canales existentes, evitar
solapamientos, estudiar la estructura de costes de cada uno, el coste de cada
segmento de clientes en cada uno, formar a los miembros del nuevo canal de
ventas adecuadamente y, por encima de todo, preguntarse cómo están sirviendo
los canales de venta existentes al cliente y qué propuesta de valor aportará el
nuevo canal para qué clientes.
Este
análisis evitará conflictos. No estará de más recompensar e incentivar a los
profesionales y clientes del nuevo canal para que apuesten por él, al menos en
sus inicios. Puesto que, aunque la competencia entre canales de una misma
compañía es sana, lo es hasta cierto punto. GAP
dejó de comercializar los pantalones Levi’s
cuando se sintió traicionada por la apuesta de venta directa que hizo la marca
de moda. Algunos grandes almacenes han reducido el espacio físico atribuido a
cadenas de cosmética por la apuesta que éstas han hecho por la venta directa u
“online”.
Un
ejemplo paradigmático de buena reestructuración del canal lo constituye la
lujosa marca danesa de cadenas de música Bang&Olufsen. Su extensa
red de “retailers” tendía a primar la venta de otras marcas, por el factor
precio y los márgenes, arrinconando y desposicionando a Bang&Olufsen. Cerca de la
bancarrota, la empresa decidió, a finales de los años 90, reducir en un tercio
el número de distribuidores en Europa y rebajar los de Estados Unidos, de 200 a una treintena. Puso el
foco en una red de franquicias posicionadas en el segmento lujo y en el
especial cuidado de los distribuidores que conservó. El resultado fue un éxito
rotundo.
Resulta
fundamental, además, no confundir “multicanalidad”, es decir, la capacidad de
atender a diferentes segmentos de clientes por diferentes canales, adecuando
costes y valor de los unos a los otros, con “sobredistribución”. Tan malo es
tratar a todos los clientes por igual ofreciéndoles un único canal de venta,
como crear muchos canales para pocos clientes.
La
“multicanalidad” no es la respuesta para todas las empresas, pero sí para
aquellas que tengan absolutamente claro que la apertura a nuevos canales será
rentable, hará aflorar y fidelizar nuevos segmentos de clientes y contará con
una propuesta de valor claramente diferenciada. Estos requisitos son claves en
cualquier Estrategia de Canales con vocación de éxito.
